Plánování a delegování obchodních cílů, roční anabáze manažerů prodeje

Tvorba obchodního plánu je týmovou záležitostíKaždý to známe, sestavit obchodní plán je potíž. Prodeje ovlivňuje mnoho faktorů, mnohé faktory se ovlivňují vzájemně. Nikdo nevidí do budoucna a se spoustou nejasných proměnných jsme nuceni sestavit přesný obchodní plán. Obchodní plán, za který převezmeme odpovědnost.

Jen prorůstová politika je úspěšná

Od obchodního plánu se očekává proměnění expanzních a prorůstových strategií do obchodních výsledků. Obchodní plán musí vstřebat množství strategií od nejvyšší úrovně v podobě akvizice konkurence nebo získání strategické výhody u dodavatele, až po předpokládané obchodní úspěchy u jednotlivých zákazníků. Obchodní plán má zpravidla dva základní ukazatele, objem prodeje a jeho marže.

Obrat musí růst, marže nesmí klesat!

Takto je obyčejně stanoven obchodní cíl pro celé obchodní oddělení. Obchodní tým nevidí, jak plán splnit, neakceptuje cíle v podobě navýšení obratu. Množí se argumenty, že stagnuje trh, že konkurence je levnější a kvalitnější a má lepší marketing. Ambiciózně stanovený obchodní plán shora je těžko prosaditelný a už vůbec není možné získat jeho akceptaci.

Jak může vypadat sestavení plánů v obchodní firmě

Nahlédněme do obchodní firmy, jejíž hlavním předmětem podnikání je prodej zboží, a to přímým spotřebitelům nebo prostřednictvím distributorů. Zboží firma nakupuje od dodavatelů, a hlavně od primárních výrobců. Dále také prodává vlastní výrobky. Prodává pomocí vlastních prodejen a sítě obchodních zástupců. Některé sortimenty a značky mají své produktové manažery, kteří se starají o podporu prodeje.

Faktory, které ovlivňují obchodní plán, jsou mnohdy protichůdné

Množství a nesourodost faktorů, na základě kterých firma sestavuje obchodní plán, klade nároky na proces sestavování a eliminaci nesourodých vlivů. Příkladem může být plánované navýšení prodeje značky, která parazituje na jiné značce ve stejné kategorii zboží. Dalším ovlivňujícím faktorem je úspěšnost konkurence při prodeji těchto značek a při prodeji dalších značek ve stejné kategorii. Neméně podstatnou záležitostí je i loajalita zákazníka a distributora ke každé této značce. A aby toho nebylo málo, vše je v každém regionu jinak a v čase se také mění.
Základní ovlivňující faktory obchodního plánu:

  • skutečnost prodejů za předchozí období
  • potenciál trhu a jeho vývoj se znalostí potenciálu u jednotlivých zákazníků a potenciálu ve zbývající části trhu
  • pozice u jednotlivých dodavatelů, která se projevuje zejména ve schopnosti vyjednat si konkurenční výhodu
  • obchodní plány dodavatelů, jejich cenová a marketingová strategie pro plánované období
  • obchodní pozice u zákazníků a distributorů, naše schopnost a jejich ochota rozvíjet spolupráci
  • preference skupin výrobků a značek u zákazníků a tím i u distributorů
  • chování konkurence a zejména její schopnost mít lepší pozici u dodavatele a u zákazníka
  • kapacita vlastní produkce, výrobní kapacita a kapacita logistiky
  • a mnohé další, závislé na odvětví, ve kterém se pohybujete.

Jak sestavit smysluplný obchodní plán

Proces sestavování plánu musí obsahovat kroky vedoucí ke spolupráci všech přispívatelů, a to jak managementu, tak i lidí z terénu a k následné integraci všech známých a předpokládaných skutečností. Sestavování plánu musí mít svůj řád a jasná pravidla.

Strategické cíle

Obchodní plán vychází ze skutečnosti z předchozího období, přičemž to nemusí být poslední předchozí období. Dalším vstupem je soubor předpokládaných skutečností v plánovaném období, včetně způsobu ovlivnění prodejů. Management společnosti do vybrané skutečnosti promítne předpoklady vývoje prodeje na základě známých a očekávaných faktorů.

Tyto strategické úvahy se automaticky promítnou až do nejnižších segmentů plánu, kde drobné nesrovnalosti mohou vést až k nesmyslně postaveným cílům. Příkladem chyby vzniklé provedením plošného navýšení rozprostřeného rovnoměrně na všechny zákazníky může být cíl k navýšení obratu u zákazníka, jehož jsme jediným dodavatelem a oproti tomu cíl, který ani zdaleka nevyužije potenciál dalšího zákazníka k navýšení obratu. Tyto a podobné potíže vzniklé přenesením globálních strategických cílů na nižší jednotky musí střední management srovnat.  Střední management a někdy i obchodní zástupci musí vybalancovat cíle tak, aby byli schopni jako celek doručit svěřené strategické cíle.

Každý má své cíle

Tímto balancováním a hledáním cesty, jak naplnit strategické cíle, dostane každý manažer a obchodní zástupce individuální cíle. Cíle, které jsou „na míru“ mu svěřené oblasti. Má cíle, za jejíchž doručení  může převzít odpovědnost.

Spolupráce při sestavování plánu s obchodním týmem je základ pro úspěšné delegování cílů

Právě převzetí odpovědnosti je součástí delegování. Aby bylo delegování kompletní, je nutné stanovit i metriky pro měření a následně hodnocení úspěšnosti při doručení cíle. Prakticky se jedná o výběr klíčovýchMěřící a hodnotící cyklus ukazatelů z plánu oblasti, za kterou je manažer odpovědný a stanovení mezí úspěšnosti k jednotlivým ukazatelům. Výsledkem je tak seznam parametrů, na základě kterých je manažer hodnocen, kterým rozumí a ví jak jejich hodnotu ovlivnit. Oboustranná dohoda (manažera a podřízeného obchodníka) na obchodním plánu vede k jeho akceptaci. Stimulaci pro plnění tohoto obchodního plánu je pak odměna za splnění cílů. Aby byla stimulace smysluplná a účinná, musí být odměna svázána s cíli každého jednotlivce. Každý musí mít své individuální cíle a své hodnocení za jejich plnění.

Kdo měří, ten řídí

Průběžné hodnocení výsledků oproti plánu je základní manažerskou disciplínou. Požadavkem je rychlý přehled odchylek od plánu nebo historického trendu, a to napříč celým obchodním oddělením. Takovýto přehled umožní bezprostřední reakci na hrozící nebezpečí, jehož zárodek je schován v odchylce, která se na nejvyšší úrovni jeví jako bezpředmětná, ale v detailu je jasným indikátorem problému.

Přístup k průběžným výsledkům mají všichni, jež jsou odpovědni za doručení obchodního cíle. Není větší motivací, než mít okamžitý přehled o své úspěšnosti a případně informaci o tom, kde musím více zabrat. Kontinuální měření úspěšnosti jednotlivce je směřování ke splnění cílů celku.

Úspěch není vše, úspěch je to jediné

Průběžné i závěrečné hodnocení je objektivní a stanovení odměny za výkon je spravedlivé, je oproštěno od jakýchkoliv, a zejména osobních vlivů.  Tohoto stavu je dosaženo posloupností kroků, kdy při společném sestavení plánu proběhla akceptace cílů, následné nastavení metrik a jejich mezí je objektivní a srozumitelné a všichni mají přístup k průběžným informacím o plnění cílů.

Samotné hodnocení se může zaměřit na hledání příčin neúspěchu anebo na stanovování náročnějších cílů. Hodnocení je konstruktivní a snižují se dopady na frustraci z neobjektivního hodnocení.

Bez systému to nejde a samotný Excel plánování opravdu nezvládne

Sestavení plánu je složitý proces co do množství činností i množství výpočtů a transformací. Jeho sestavení zvládá řešení postavené na Microsoft Excelu s podporou databáze. Takto koncipované řešení umožňuje využití flexibility Excelu a robustnosti databáze. Excel slouží jako prostředí pro zápis hodnot do formulářů a následný reporting. Databáze zabezpečuje všechny operace s daty, slouží pro výpočty, sloučení a rozpouštění jednotlivých hodnot plánů, transformace plánů z objemových ukazatelů na finanční a další náročné výpočty. Úlohou databáze je i bezpečnost a to jak proti zneužití dat, tak i proti jejich ztrátě.

Proces tvorby obchodního plánu

Plánování a modelování je konkurenční výhodou

Takto založené řešení umožňuje vytvářet roční plán v několika verzích a vytvářet měsíční forecasty. Umožňuje modelovat dopady manažerských rozhodnutí, čímž tyto rozhodnutí činí kvalifikovanějšími. Všechny kroky vedou dlouhodobě k doručování obchodních cílů. To by bez robustní systémové podpory bylo složité a někdy i nemožné.

Článek publikován 1. 8. 2013. Zpátky do blogu
Komentáře uzavřeny



Než začnete s plánováním


přečtěte si 10+1 naprosto nezbytných otázek a odpovědí o principech plánování.